ปัจจุบันมีความเข้าใจว่าการเพิ่มผลิตภาพ เป็นการเพิ่มปริมาณการผลิต ซึ่งไม่ใช่แนวคิดที่ถูกต้องซะทีเดียว และยิ่งไปกว่านั้นบางองค์กรอาจไม่ค่อยให้ความสนใจในเรื่องการเพิ่มผลิตภาพเท่าที่ควร ทั้งๆ ที่เป็นเครื่องมือหนึ่งที่สามารถช่วยให้องค์กรสามารถฝ่าฟันวิกฤตเศรษฐกิจได้ โดยเป็นการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้แก่องค์กรต่างๆ

การเพิ่มผลการผลิต เป็นเรื่องที่หลายองค์กรควรให้ความสำคัญ และมีวัตถุประสงค์ในการทำ โดยการแสวงหาวิธีการต่างๆ เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงการทำงานให้ง่ายและสะดวก สร้างบรรยากาศความปลอดภัยในขณะทำงาน และหน้าที่ของผู้ประกอบการคือ การสร้างความตระหนักในเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพแก่พนักงาน ให้ความรู้  เข้าใจว่าองค์กรมีปัญหาอะไร เลือกระบบการเพิ่มผลิตภาพที่เหมาะสมกับองค์กร

ผลิตภาพ และการเพิ่มผลผลิต (Productivity) สามารถนิยามได้หลายอย่าง อาทิ เป็นความสำนึกในจิตใจที่มุ่งแสวงหาทางปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น โดยมีพื้นฐานความเชื่อที่ว่า “วันนี้ต้องดีกว่าเมื่อวานนี้ และวันพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้” European Productivity Agency:EPA

การเพิ่มผลิตภาพ คือ การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่า โดย  International Labour Office: ILO

ทรัพยากรในที่นี้หมายถึง วัตถุดิบ ค่าสาธารณูปโภค และคน ซึ่งมักเกิดปัญหาเริ่มต้นจากคน จึงต้องเริ่มแก้ไขปัญหาจากคน เพราะเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด และยังเป็นผู้ใช้ทรัพยากรด้วย (เครื่องจักร วัตถุ) เพราะฉะนั้น คำว่า Productivity ต้องเริ่มโฟกัสที่ “คน”

ทำไม Productivityจึงมีความสำคัญ?

สาเหตุสำคัญที่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ต้องการปรับปรุงองค์กรของตนเอง คือการเจอแรงกดดันจากภายในและภายนอก

1.แรงกดดันภายใน (Internal Forces) อาทิ ประสิทธิภารพนักงานต่ำ มาตรฐานการทำงานไม่ชัดเจน ขั้นตอนการทำงานเยอะ พนักงานทำงานทดแทนกันได้ ขาดระบบการบริหารงานที่ดี พนักงานลาออกบ่อย ฯลฯ

2.แรงดันภายนอก (External Forces) อาทิ วัตถุดิบขึ้นราคา น้ำมันแพง ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลง เกิดการค้าเสรี คู่แข่งเพิ่มมากขึ้น มีเทคโนโลยีใหม่ๆ ฯลฯ

เมื่อผู้ประกอบการประสบกับปัญหาดังกล่าว ก็จะส่งผลกระทบต่อองค์กรในหลายๆด้าน อาทิ การส่งมอบสินค้าไม่ตรงเวลา งานบริการที่ไม่มีคุณภาพ ต้นทุนในการดำเนินธุรกิจสูง ความล่าช้าในการให้บริการ ทำให้ลูกค้าไม่พึงพอใจ

การเพิ่มผลิตภาพตอบโจทย์ใน 3 ด้านหลัก

1. ตอบโจทย์เพื่อลูกค้า ด้านคุณภาพ (Quality) ต้นทุน (Cost) และ การส่งมอบ (Delivery)

2. ตอบโจทย์เพื่อพนักงาน ความปลอดภัยในการทำงาน (Safety) ขวัญและกำลังใจ (Morale)

3. ตอบโจทย์เพื่อสังคม สิ่งแวดล้อม (Environment) จริยธรรม (Ethics)

เมื่อองค์กรต้องการเพิ่มผลิตภาพอย่างยั่งยืน จำเป็นต้องมอง Productivity ให้ครบรอบด้าน เพื่อให้เกิดการทำงานอย่างยั่งยืน ในแต่ละองค์กรจำเป็นต้องมี Road Map หรือวิธีการที่จะบรรลุ Productivity ให้ได้ และสื่อให้พนักงานเข้าใจถึงวิธีที่ถูกต้อง

ขั้นตอนการปรับปรุงงาน

1. กำหนดหัวข้อปัญหา

2 ทำความเข้าใจกับปัญหาและตั้งเป้าหมาย

3. การวางแผนดำเนินงาน

4. วิเคราะห์สาเหตุของปัญหา

5. ดำเนินงานตามแผนที่กำหนด

6. การตรวจสอบประสิทธิผล

7. การจัดทำเป็นมาตรฐาน

ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพ คือ

Man - บุคลากร

Machine - เครื่องจักร

Material - วัสดุอุปกรณ์

Method - วิธีการ

Environment - สิ่งแวดล้อม

ต้องรู้ว่าองค์กรมีปัญหาในเรื่องใด?

เจ้าของโรงงานต้องสื่อกับพนักงานว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นการสูญเสียที่ต้องได้รับการแก้ไข เมื่อรับรู้ปัญหา ก็ต้องประเมินองค์กรให้ได้ อาจนำโมเดล SHINDAN ระบบการประเมินจากสถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น ที่จะนำเรื่องการบริหารจัดการ การตลาด การผลิต การเงิน การบัญชี การจัดการทรัพยากรมนุษย์ วิเคราะห์ระบบการเงินมาใช้เพื่อประเมินองค์กร

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ได้นำโมเดลประเมินเฉพาะด้านการผลิตจากประเทศญี่ปุ่นมาใช้ เพื่อแสดงให้เห็นว่าการผลิตที่ดีจะต้องมีอะไรบ้าง

1. การพัฒนาความรู้และทักษะของพนักงาน

2. การวางแผนผลิตและควบคุม

3. การบริหารการผลิต

4. การควบคุมคุณภาพทั้งกระบวนการ ตรวจสอบวัตถุดิบนำเข้า

5. การบำรุงรักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์  อาทิ การจัดเก็บเครื่องจักร

6. มาตรฐานการปฏิบัติงาน

7. Safety, Health and Environment

8. กิจกรรมการเพิ่มผลิตภาพ

เมื่อทราบปัญหาแล้ว ต้องเริ่มแก้ปัญหาแบบองค์รวม และเลือกระบบการเพิ่มผลิตภาพที่เหมาะสมกับองค์กร บางองค์กรอาจเลือกที่จะทำ 5ส. เป็นแนวคิดการจัดระเบียบเรียบร้อยในสถานที่ทำงาน เพื่อก่อให้เกิดสภาพการทำงานที่ดี อันจะนำไปสู่การปรับปรุงการเพิ่มผลิต และนำระบบอื่นๆ เข้ามาเพื่อต่อยอด อาทิ ระบบ TPM, TQM, Lean, Six Sigma, Benchmarking, KYT, QCC, Kaizen Suggestion, Problem Solving, Standardization เป็นกิจกรรมที่ให้พนักงานมีส่วนร่วม ไม่ว่าจะทำอะไรก็แล้วแต่ก็ควรอยู่บนพื้นฐาน ปรัชญาของ PDCA (Plan –Do-Check-Act) ในแต่ละองค์กรจำเป็นต้องเลือกระบบให้เหมาะสม

การบริหารระบบการเพิ่มประสิทธิภาพ มีหลายองค์ประกอบ ดังนี้

1. Education & Training เช่น การอบรมพนักงาน พัฒนาสื่อการสอน สร้างInternal Trainer/Facilitators ที่เป็นแบบฉบับขององค์กร

2. Management System แผนการดำเนินงาน ระบบงานต่างๆ การสร้างกฎ กติกา ระบบติดตามผล

3. Communication & Promotion สื่อสารผ่านช่องทางต่างๆ รณรงค์ ส่งเสริม สร้างบรรยากาศการมีส่วนร่วม

4. Reward & Recognition ให้รางวัลยกย่อง ชมเชย สร้างบรรยากาศแข่งขัน มีเวทีให้แสดงผลงาน ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

5. Structure มีโครงสร้างระบบที่ชัดเจน กำหนดบทบาทหน้าที่ให้ชัดเจน จำเป็นต้องมีผู้รับผิดชอบในเรื่องของระบบนั้นๆ

การสูญเสียที่มองไม่เห็น

ในกระบวนการผลิตมักจะพบว่ามีความสูญเสียต่างๆแฝงอยู่ไม่มากก็น้อย ซึ่งเป็นเหตุให้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการต่ำกว่าที่ควรจะเป็น องค์กรต้องเข้าใจถึงความสูญเสียที่อยู่รอบๆ ตัว แต่มักจะมองไม่เห็น ดังนั้นจึงมีแนวคิดเพื่อพยายามจะลดความสูญเสียเหล่านี้เกิดขึ้นมากมาย

ความสูญเสียหลัก 7 ประการ

1. การผลิตของเสีย การแก้ไขงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล

2. การผลิตมากเกินไป

3. กระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ

4. การขนส่งภายในโรงงาน

5. การเคลื่อนไหวที่ไม่เหมาะสม ต้องสร้างความสะดวกในการทำงาน

6. การรอคอย การว่างงาน

7. การเก็บสต็อกมากเกินไป

ความสูญเสียหลักที่เกี่ยวข้องกับเครื่องจักร 6 ประการ (Big Losses)

1. เครื่องจักรหยุดเนื่องจากการขัดข้อง (Machine Breakdown) การทำงานของเครื่องหยุดลงเนื่องจากมีสาเหตุจากความผิดปกติของเครื่องจักร เช่น มอเตอร์ไหม้ ลูกปืนแตก สายพานขาด ระบบไฟฟ้าขัดข้อง ระบบควบคุมอุณหภูมิไม่ทำงาน เป็นต้น การบริหารจัดการ เช่น รอวัตถุดิบ รอคำสั่งผลิต รอตรวจสอบคุณภาพ ขาดพนักงานควบคุมเครื่อง เป็นต้น

2. การปรับตั้ง และปรับแต่ง (Setup and Adjustment) เป็นเวลาที่สูญเสียเนื่องจากการปรับเปลี่ยนรุ่นการผลิตแต่ละครั้ง เช่น การหยุดไลน์เพื่อเปลี่ยนแม่พิมพ์ เปลี่ยนวัตถุดิบที่ใช้ การล้างเครื่อง ซึ่งเป็นเวลาตั้งแต่การผลิตผลิตภัณฑ์เดิมเสร็จสิ้น จนถึงเวลาที่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ตรงตามกำหนด ได้แก่ การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่ การล้างกระบวนการผลิต การเปลี่ยนขนาดผลิตภัณฑ์ และบรรจุภัณฑ์

3. การสูญเสียความเร็ว (Speed Losses) เป็นความสูญเสียเนื่องจากความเร็วที่ใช้ในการผลิตจริง น้อยกว่าความเร็วมาตรฐาน หรือความเร็วที่กำหนด ได้แก่ Speed ของสายพานช้ากว่ากำหนด ความเร็วรอบของสกรู ใบพัดช้ากว่ากำหนด ความร้อนต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนด และพนักงานป้อนชิ้นงานช้ากว่ากำหนด

4.  การหยุดเล็กๆ น้อยๆ เดินเครื่องตัวเปล่า (Minor Stoppage / Idling) เป็นความสูญเสียเนื่องจากเครื่องจักรหยุดการทำงานชั่วคราว ได้แก่ มีชิ้นงาน ผลิตภัณฑ์ สิ่งแปลกปลอมไปขัดขวางการทำงานของเครื่องจักร พนักงานหยุดเครื่องเพื่อแก้ไขปัญหาเป็นเวลาสั้นๆ หรือการที่พนักงานต้องเดินไปหยิบจับผลิตภัณฑ์ จนทำให้เสียเวลา

5.  การผลิตของเสียและการแก้ไข (Defects and Rework)

Defects - เป็นความสูญเสียเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด ไม่สามารถแก้ไขหรือซ่อมแซมได้

Rework - เป็นความสูญเสียเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด แต่สามารถแก้ไข ปรับแต่งเพื่อให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามมาตรฐานได้ แต่ต้องเสียเวลา อัตรากำลังคน และพลังงานในการดำเนินงาน

6. ความสูญเสียช่วงเริ่มต้นผลิต (Startup Losses) การสูญเสียวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นผลิต ได้แก่ ช่วงเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่ ช่วงเริ่มต้นผลิตหลังจากหยุดกะ ช่วงเริ่มต้นผลิตหลังจากหยุดซ่อมแซม เป็นต้น

พื้นฐานการเพิ่มผลิตภาพ กลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Kaizen)

ไคเซ็น หมายถึง กลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Kaizen) แปลว่า การปรับปรุง (Improvement) เป็นแนวคิดที่ทำใช้ในการบริหารการจัดการมีประสิทธิผล โดยมุ่งปรับปรุงวิธีการส่วนร่วมของพนักงานทุกคน บุคลากรทุกระดับ ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีขึ้นไปเรื่อย ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งฝ่ายบริหารและฝ่ายปฏิบัติเกิดจากการบริหาร

• เป็นระบบที่ช่วยให้พนักงานทุกระดับแสดงการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร โดยการเสนอความคิดทีเป็นประโยชน์ต่อการปรับปรุงคุณภาพการงาน

• เป็นลักษณะของการจัดงานแบบ BOTTOM-UP และถือเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่จะต้องมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงาน

• เป็นการปรับปรุงงานที่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำประจำ เพื่อให้การทำงานมี Productivity สูงขึ้น

ระบบการผลิตแบบ Lean Manufacturing

การจัดการกระบวน การขององค์การที่ดี จะต้องพร้อมที่จะรับมือกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความต้องการของลูกค้า ภาวะการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้น ต้นทุนการผลิตที่ปรับตัวสูงขึ้น สิ่งต่างๆ เหล่านี้ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่สิ่งที่ผู้บริหารองค์การกระทำได้ก็คือ ต้องทำความเข้าใจ วิเคราะห์ และหาทางรับมือด้วยการปรับองค์การให้มีความสามารถรองรับปัญหาดังกล่าว

ระบบการผลิตแบบลีน เป็น เครื่องมือในการจัดการกระบวนการ ที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถให้แก่องค์การ  มุ่งสร้างคุณค่าในตัวสินค้าและบริการ และกำจัดความสูญเสียที่เกิดขึ้นตลอดทั้งกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถลดต้นทุนการผลิต เพิ่มผลกำไรและผลลัพธ์ที่ดีทางธุรกิจในที่สุด ในขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพควบคู่ไปด้วย

การผลิตแบบลีน คือ วิธีการที่มีระบบแบบแผนในการระบุและกำจัดความสูญเสีย หรือสิ่งที่ไม่เพิ่มคุณค่าภายในกระแสคุณค่าของกระบวนการ โดยอาศัยการดำเนินตามจังหวะความต้องการของลูกค้าด้วยระบบดึง ทำให้เกิดสภาพการไหลอย่างต่อเนื่อง ราบเรียบ และทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ระบบอยู่เสมอ โดยแบ่งเป็นขั้นตอนหลักได้ 5 ขั้นตอน

1. การระบุคุณค่า (Value) ความต้องการของลูกค้า, Quality Function Deployment

2. สร้างกระแสคุณค่า (Value Stream) ระบุขั้นตอนการทำงาน เขียนกระแสคุณค่า ระบุงานที่มีมูลค่า งานที่ไม่มีมูลค่า

3. การทำงานอย่างต่อเนื่อง (Flow) มาตรฐานการทำงาน (Standard Work) , 5 ส / การบริหารด้วยสายตา, การเปลี่ยนผังการทำงาน (Re-Layout), ระบบเข้าออกออกก่อน (FIFO) , การมีทักษะที่หลากหลาย (Multi-skill)

4.  ระบบดึง (Pull) สมดุลกระบวนการ (Line Balance), Small Lot Production, คัมบัง (Kanban) , การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

5. ระบบที่สมบูรณ์ (Perfection) PDCA, ไคเซ็น (Kaizen) และนวัตกรรม (Innovation)

การบำรุงรักษาแบบทุกคนมีส่วนร่วม TPM

ปัจจุบันเครื่องจักรได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในอุตสาหกรรมการผลิต ที่เน้นปริมาณ ความรวดเร็ว ความถูกต้องแม่นยำ และความเป็นมาตรฐานของสินค้า ทำให้เกือบทุกขั้นการผลิตมีเครื่องจักรเข้ามาเกี่ยวข้อง แม้ว่าเครื่องจักรจะทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย แต่การใช้งานอย่างต่อเนื่องก็ส่งให้เครื่องจักรเกิดการเสื่อมสภาพ ชิ้นส่วนชำรุดหรือเสียหาย ประสิทธิภาพการทำงานลดลง การแก้ปัญหาที่ดีคือ การบำรุงรักษาเครื่องจักรอย่างสม่ำเสมอโดยไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของฝ่ายซ่อมบำรุงฝ่ายเดียว แต่ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบำรุงรักษา เพื่อให้เครื่องจักรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและลดความสูญเสียที่จะนำไปสู่ปัญหาอื่นๆ ต่อไป

Total Productive Maintenance: TPM คือ การบำรุงรักษาแบบทุกคนมีส่วนร่วม ซึ่งกระทำโดยพนักงานทุกคนผ่านทางกิจกรรมกลุ่มย่อย มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรให้ได้สูงสุด พัฒนาความรู้ และทักษะของพนักงาน และส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

T : Total – Efficiency, System, Participation

P : Productive or Perfect

M : Maintenance including management

การบำรุงรักษาเพื่อให้เครื่องจักรไม่เสีย ต้องเริ่มจากการตรวจสอบ ให้ทราบถึงการเสื่อมสภาพของชิ้นส่วนต่างๆ ก่อนที่เครื่องจักรจะเสียหาย ดังนั้นจึงต้องมีผู้ที่มีความสามารถ ในการตรวจสอบเครื่องจักร ซึ่งต้องเป็นผู้ที่สามารถรับรู้ การเสื่อมสภาพได้อย่างแม่นยำ ผู้ที่จะทำเช่นนี้ได้อย่างดีที่สุดก็คือ พนักงานเดินเครื่อง ต่อมาจึงได้พัฒนามาเป็น การบำรุงรักษาด้วยตนเอง หรือ Autonomous Maintenance ซึ่งเป็นเอกลักษณ์ของ TPM การดำเนินการ การบำรุงรักษาด้วยตนเองหรือ Autonomous Maintenance จึงเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวของ TPM

กิจกรรมหลักของการดำเนินการ TPM หรือที่เรียกว่า 8 เสาหลักของ TPM

1. Focus Improvement การบำรุงรักษาเฉพาะเรื่อง

2. Autonomous Maintenance การบำรุงรักษาด้วยตนเอง

3. Planned Maintenance การบำรุงรักษาตามแผน

4. Training & Education การศึกษาและฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะการทำงานและการบำรุงรักษา

5.  Early Management การจัดการตั้งแต่แรกเริ่ม

6. Quality Maintenance ระบบการบำรุงรักษาเพื่อคุณภาพ

7. Office TPM ระบบการทำงานของฝ่ายบริหารที่ตระหนักถึงประสิทธิภาพการผลิต หรือเรียกว่า TPM ในสำนักงาน

8. Safety & Environment ระบบชีวอนามัย ความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร

ลักษณะของปัญหากับแนวทางการแก้ไข

1. ปัญหาระดับความยากสูง ต้องมีการใช้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่องเพื่อการแก้ไขปัญหา

2. ปัญหาระดับความยากปานกลาง ต้องการแนวคิดที่หลากหลาย และแก้ไขในลักษณะทีม

3. ปัญหาที่แก้ไขง่าย เป็นปัญหาที่พอรู้วิธีการแก้ไข สามารถดำเนินการได้ด้วยพนักงานคนเดียว

ปัจจัยสู่ความสำเร็จ

องค์กรจะต้องสร้างความตระหนักในเรื่องการเพิ่มผลิตภาพให้แก่พนักงาน และมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน องค์กรต้องเข้าใจและรู้สภาพของปัญหาตนเอง กำหนดแนวทางและแผนงานที่ชัดเจนในการเพิ่มผลิตภาพ ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญ และสนับสนุนการเพิ่มผลิตภาพ รวมถึงมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน ควรจะต้องมีการประชาสัมพันธ์ สื่อสาร และรณรงค์อย่างเป็นระบบ

การเพิ่มผลิตภาพที่มีประสิทธิภาพจะต้องเน้นการมีส่วนร่วม แสดงความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงงาน และฝึกให้มีการคิดอย่างมีระบบ ซึ่งกระทำโดยพนักงานทุกคนผ่านทางกิจกรรมกลุ่มย่อย มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรให้ได้สูงสุด พัฒนาความรู้ และทักษะของพนักงาน และส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร